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       1总则

1.1为贯彻集团公司人才发展战略规划,使人才培养工作规范化、制度化,保证公司人才储备与开发进入一种有序、稳定、持续发展的局面,提升公司中高级管理、技术人才的培养、开发力度和深度,全面提高集团公司管理、专业销售和售后技术人员素质,以适应快速发展的汽车销售行业的需要。

1.2以培养创新精神和实践能力为重点,坚持理论与实践相结合、学用一致、讲求实效的原则,实行目标管理策略,有目标、有措施、有责任、有落实,培养懂技术、会管理、善经营、德才兼备的企业管理人才和中高级技术人才,不断提高集团公司竞争力。

1.3采用双重职业发展通道(指一线岗位通道和管理职业通道),有效避免“彼得效应”。围绕公司发展的需要,努力做到增加总量、提高素质、调整结构、科学配置,把高素质人才培养及开发利用放到战略地位。

1.4  通过建立健全人事制度和各种激励措施,规范人才的选拔和培养,通过考核促使各级领导培育人才,营造有利于优秀人才公平竞争、脱颖而出的政策环境和生活工作环境。

1.5本规定适用于集团公司中高层人才的培养管理。

2职责

2.1公司人才培养实行统一领导,分级负责的办法。人力资源部负责公司人才培养策划、监督及考评工作。其主要职责有:

2.1.1组织制定公司人才培养规划,并对实施计划进行监督管理;

2.1.2拟定公司人才培养的规章制度;

2.1.3核定培训课程及培训院校培训资格;

2.1.4制订学员考核管理办法并监督实施。

2.1.5做好人才培养费用的分配、使用和管理工作。

2.2公司各单位根据公司发展的需要,有计划、有针对性地进行人才的培养。各级部门负责人作为人才培养的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才的培养工作。

2.3公司各单位要根据本系统的需要,制订本单位人才培养规划。

3重点培养的人才种类

重点培养的人才分为中高级管理人才、中高级销售人才、中高级技术人才。

3.1中高级管理人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备标准汽车4S店综合管理能力的领导人才,包括一级部门负责人和公司级管理人员。

3.2中高级销售人才培养目标是培养具有较高的基本素质、具备较丰富的专业销售人才,包括二、三级部门负责人的各专业骨干管理人员。

3.3中高级技术人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备专业化售后维修技术人才,在售后服务方面技能水平高、实践经验丰富的一线操作人员。

4人才培养阶段

开发培养高潜能的员工一般包括三个阶段。第一阶段,高潜能员工的选择。第二阶段,高潜能员工开发培养的实施。开发培养要有针对性,要找出高潜能员工与晋升岗位标准的差距,针对其存在的弱点制定开发培养项目。第三阶段,由公司高层、单位负责人及有关单位确认高潜能员工是否适应企业的文化,并对其进行综合考评。

5拟培养人员产生的程序

5.1个人申报或基层推荐;

5.2本人对照申报条件表准备个人的证书等资料;

5.3人力资源部会同有关部门进行初步审核;

5.4设立评审机构,通过审阅材料、逐一介绍、充分讨论、投票表决等程序产生人选。

6拟培养人员基本条件及人才培养基本素质目标

6.1拟培养人员基本条件

6.1.1一般需本科以上学历;

6.1.2中级培养对象一般30岁以下,高级培养对象40岁以下;

6.1.3悟性好,善学,具有比较高的潜能(指能胜任更高层职位的人);

6.1.4具有较高的职业道德和敬业精神。

6.2人才培养基本素质目标

6.2.1组织能力:合作精神、市场意识、组织观念、协调能力;

6.2.2交际能力:培养、使用下属能力、诚信正直、悟性、说服感召力、行为塑造;

6.2.3个体水平:开放系统、追求卓越、前瞻主动、专业造诣、分析概括、谋略筹划、情绪管理、执着专注。

7人才的培养方式

7.1导师制 

内部实践知识的培养采用导师制,在培养期内,安排有丰富销售或售后服务工作经验的上级或上一级(或数级)岗位人员担任培养对象的指导教师,负责对其思想意识、业务技能上的指导帮助,进行传、帮、带牵引辅导工作,努力促成达至上一级岗位的任职要求。

7.2提供学习深造机会

公司可以根据企业的发展需要,组织、选送部分对企业做出突出贡献或具有一定培养前途的优秀员工到高等院校、优秀单位、汽车厂商深造。学习的科目要按培养目标需要设置,理论学习计划参照研究生进修班课程安排执行,使培养对象有针对性地系统学习理论和专业技能知识。

7.3加强理论与实践的结合,进行轮岗培训

理论具有较强的指导作用,但由于其只有与实践的结合才能发挥其应有的作用,因此,应根据培养对象的情况,将培养对象放在有关的岗位上进行锻炼;在用人机制上,应提供更多的竞争上岗机会,可先压担子,后帮带,先试用,后定职,通过挂职、定岗等多种形式在不同的岗位上尽心锻炼,为员工的综合能力提升提供平台。

7.4加强交流、取长补短

要通过多种渠道,为各类人才提供经验交流和分享的机会,有计划地选送培养人员到其它单位进行交流、合作、参观访问或进修学习,开阔视野。

7.5建立知识库

把每个人身上积累的知识总结归纳,成为共性的知识,并建立这样的知识库,使得其他人都能共享这样的资源,把个人的资源变成公司的资源。

7.6行业专家授课 

定期或不定期地聘请行业资深人士来公司授课,总结性地教授大家关于这个行业整体性的知识,以及未来这个行业特点的走势或者就某个专题进行授课。  

8人才培养计划

人才培养计划是保证公司发展和人才培养的重要文件,是公司人力资源管理观念的具体体现,是落实人才培养目标的实施方案。人才培养计划的制订、执行和修订及调整是公司最重要的人才培养的立法和执法活动之一,必须按严格的规范和程序进行。

8.1人才培养计划的制订

各单位按照公司的战略规划和有关规定并结合各类专业的具体情况由人力资源部组织有关单位进行计划的编制。

8.2制订人才培养计划的工作程序

8.2.1人力资源部提出各专业制定人才培养计划应遵循的原则和指导意见,作为集团公司文件发至各单位;

8.2.2各单位应根据文件的要求,按照系统的培养目标,组织进行各专业的人才培养计划的拟制;

8.2.3各单位应对本系统内各专业人才培养计划进行审议、修改,经单位负责人审定签字、加盖公章后报人力资源部;

8.2.4人力资源部对各专业人才培养计划组织审查,经集团公司办公会通过,报公司董事长、总经理审批。经批准后的人才培养计划,即为公司法定文件生效。

8.3人才培养计划的主要内容

8.3.1人才培养目标及基本要求;

8.3.2主要学科、主要学习课程;

8.3.3实践培养的要求及安排、有关说明

8.3.4理论与实践培养的进程计划表。

8.4人才培养计划的执行

8.4.1经公司批准的人才培养计划,由人力资源部和各系统负责组织和执行。

8.4.2人才培养计划规定的任务是法定工作任务,各单位应作为一项主要工作来完成。计划由人力资源部归口管理,但日常工作由各单位落实,人力资源部行使协调管理职责。任何单位不得推诿或擅自更改。

8.4.3对已经批准并正在执行的人才培养计划一般不得修改。如果由于公司的发展、单位职能的变化以及培养对象的变化等原因,需要对培养计划进行较大修改,则经批准,允许进行必要的修订或者调整。

9人才的跟踪考评及考评规则

9.1对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理,对于候选人员的确定也是既考虑其固定性也考虑其动态性,使之有上有下,严格执行劣汰制。

9.2人力资源部应对培养人员进行跟踪考评,建立人才培养跟踪考评记录,纳入人才培养档案;每半年对培养对象组织进行一次考评,并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整,激励人才增强自我完善意识,珍惜机遇,自我加压。 

9.3培养结束后,公司将对人才培养目标完成情况进行全面评估和验收,对评估合格的给予确认,对表现优秀的予以表彰和奖励;对不合格的则给予培养单位相应处罚。

9.4考评规则

9.4.1对培养对象的考评主要由人力资源部和培养单位具体负责,公司总经理对考评结果进行最后确认。

9.4.2考评内容为培养对象的日常工作表现(包括出勤情况,专业知识、技术素质,工作能力等)和其工作业绩。

9.4.3对培养对象的考评采取“三结合”方式,即结合导师,单位人员,人力资源部的意见进行综合考评。

9.4.4培训单位应就培养对象专业知识学习课程对学员进行考试并记录成绩,对学员学习期间的表现提出鉴定意见,人力资源部要对学员进行综合评估。

10奖惩

10.1人才培养奖罚条件

10.1.1培养组织机构健全,领导得力。

10.1.2人才培养有计划,有目标,有措施,记录完整齐全。

10.1.3培养对象思想稳定、工作积极,表现出色,做出突出成绩或有优异表现。

10.1.4团队凝聚力强,无培养对象流失现象。

10.2评估不合格单位的表现

10.2.1单位培养机构组织涣散,领导无方。

10.2.2人才培养无计划,措施不得力,培养工作记录不完整。

10.2.3培养对象工作懒散,表现平平,无工作实绩。

10.2.4企业凝聚力差,有培养对象流失现象。